11

Aug

2017

分兵行進 合力致勝

發布者:中商集團 瀏覽次數:13915

董事長在中央商場三大板塊經營戰略執行發布會上的講話

《道德經》曰:“道生一,一生二,二生三,三生萬物”。

毛澤東曾講:《道德經》是一部兵書。解放戰爭初期,為打破蔣介石對陜北、山東兩大解放區進攻的危局,主席電令劉鄧,千里挺進大別山,三支大軍呈“品”字形展開,逐鹿中原,劍指南京,一步險棋,滿盤皆活,揭開了戰略大反攻的序幕,創造了三大戰役的奇跡。

中商作為中華民族老字號商業品牌,從單一的傳統百貨到三大板塊戰略的謀劃,直到兵分三路行進,實質上也是一個新舊理念碰撞到知行合一的過程。中商的三駕馬車,已經朝著正確的方向,并駕齊驅,揚鞭奮蹄。

在今天的戰略執行發布會上,我先解答三個問題。

一問:我們在走怎樣的戰略發展之路?

管理大師德魯克說:“做正確的事,而不是把事情做正確”。中商 “正確的事”是什么?就是第八屆董事會確定的“3+1”發展戰略。即“百貨、地產、云中央三大板塊齊頭并進發展,成立基金助力戰略轉型”。

在整體零售行業低迷的環境下,中商的商業精神在于適應時代發展,不斷挑戰自我。在5月18日上市公司年度股東大會上,我們發布了兩年來集團調整戰略方向,克服艱難險阻所付諸的創業演變,完成從一到三的創新變革,得到了資本市場的高度認可,投資人尤為翹首期待我們推出泛零售創新業務的大膽實踐,云中央板塊將引領傳統百貨經營的提檔升級,帶動地產板塊的調整轉型,必將成為我們產業發展的新亮點。

二問:我們為什么要強調戰略執行力?

柳傳志先生說:“如果一個企業始終正確的制定戰略并堅定地執行,那么這個企業就能辦成百年老店”。戰略方向既定, “對的事”確定下來,難點在于經營層如何“把事情做對”?也就是要特別強調戰略“執行力”。

董事會設立“首席執行官”、“執行總裁”組織架構。首席執行官的執行力主要表現在戰略轉化的決策能力和變革能力;執行總裁的執行力主要表現在組織實施能力和管控能力;中層管理人員的執行力主要表現在工作指標的承受能力和完成能力。打造一支優秀的執行團隊,必須錘煉中商整體的戰斗力、競爭力和凝聚力。缺乏強大執行力,企業戰略目標將是無本之木,無源之水;反思中央商場當前經營板塊中存在諸多歷史遺留問題,不難發現:很多問題的出現,不是戰略偏離,而是因為執行不到位。中商倡導一種什么戰略執行力?我想:不是開場造勢大會;不是發號權力施令;不是一級責備一級;而是,堅決服從的態度,嚴謹務實的細節,快捷辦事的效率,雷厲風行的作風,目標必達的信心。

三問:我們確定了什么樣的經營策略?

“分兵行進,合兵圍擊”是廣為流傳的軍事思想精髓,這項軍事策略與集團當前經營策略不謀而合。

集團業務資源兵分三路:百貨、地產、云中央,推進傳統百貨和新零售、百貨經營和地產規劃、新零售與地產板塊方面的互補,加強三個板塊之間的協同、競爭與共享。管理資源兵分多處,各個部門緊密合作,尤其是后臺管理部門一定要為前臺業務部門提供及時、充分的專業支持,而非強加掣肘和約束,更不是部門割據、自行其是、各自為政。

聚攏五指,才能形成拳頭。分進是為了合擊,是為了取得不同階段、不同領域的競爭能力,是為了能夠站在百年老店的制高點上,有面向未來的視野、信心和力量。

董事會的戰略決策執行定位體現在組織結構的變革上,體現在管理層“分兵行進,合力致勝”的經營理念上。董事會新明確的組織架構和人事布局,實現了在“總裁上分、首席上合”、在“執行上分、戰略上合”、在“業務上分、理念上合”、在“板塊上分、集團上合”的良性格局,是“分而有合、分合有道”的科學架構和先進設計。

我們的經營策略是什么呢?簡而言之,百貨作為我們立足之本的板塊,經營策略是做穩做強、平衡發展,在著力穩定中心店全國同行地位的同時,要特別重點研究資源稟賦不足門店、新開門店的轉型升級之路。地產板塊是集團的投資重筆,經營策略是做精做減,對于前期投資的重資產要向輕資產堅定轉移,同時加快形成地產規劃及開發的一流能力,著力聚焦地產精品項目,力爭創造與百貨齊名的地產品牌。云中央板塊是集團的方向,代表著集團的未來和希望,其經營策略是做輕做加。云中央最重的投資是互聯網,在互聯網的投資,主要的投在“云”上,云中央不在實體線下投資任何形式的重資產。但云中央立足于可以快速復制的業務模式,以快取勝。云中央因為輕資產,所以可以快,因為可以快,所以可以加。輕是方法,加是結果。

這就是我們三大板塊的經營策略。

那么,我們將采取什么樣的執行方法,保證戰略目標的實現?下面,我講六個關鍵詞:

一是法人治理。

加強集團董事會及子公司董事會的建設。一是集團子公司建立健全法人治理結構,實現董事會有效運轉和董事會領導下的總經理負責制。子公司董事會人員配備,原則上由集團董事會相關董事、集團總裁室有關成員、子公司總經理、子公司財務總監等組成,內部應設董事會秘書,子公司董事會運轉由集團董事會辦公室整體協調。子公司要建立重大事項董事會討論與決策機制,董事會與經營層要建立戰略與執行、重大事項與日常工作的分工協作機制。云中央板塊作為擬上市公司,除建立高效務實的董事會外,與集團公司之間的關系,要嚴格按上市公司規范要求,在機構、財務、人事、資產、業務等方面保持充分獨立。

二是頂層設計。

建立專業的法律部門,對集團經濟合同及上市公司信息披露文件評審把關。建立科學的財務預算管理和分析制度,管理各子公司的經營行為,既強化財務預算剛性約束又充分賦予各子公司經營自主權。除總經理以上及集團本部人員外,對集團人力資源招聘標準制訂、培訓體系建立、薪酬考核體系研究和優化,進行全面梳理;重點指導并考核每個業務板塊與職能部門做到“管事的,要管人;管事的,要培訓人;管事的,要考核人”,全面考察各經營責任主體的用人、留人、管人責任。集團職能部門,對各業務線的垂直管理,原則上,審計以“董事會直管”模式、財務以“集團垂直管理”模式、人事以“集團與子公司雙線管理”的條塊模式。除審計部門,其他各集團職能部門,無論哪種管理模式,重在優化新常態下的流程再造,抓“重點”、抓“主要矛盾”、抓“原則問題”。既要“放得開”、又要“收得住”。

三是目標考核。

加強年度目標責任書的進度跟蹤、指標優化和結果考核,年初簽訂的目標責任書不因人而變,繼續執行。根據半年度業績,對年度目標任務明顯不具備完成條件的,要追責或換人。百貨板塊,重點分析新開門店和奧萊新業態的經營,重點解決效益下降門店的問題,重點考核與云中央線上融合的成果。對不足之處,要實事求是的面對、科學務實的剖析,嚴懲弄虛作假、諱疾忌醫的行為。地產板塊,要重點解決去庫存過程中存在的瓶頸,重點解決諸多的歷史遺留問題,堅定不移地推動重資產向輕資產轉移。云中央板塊,結合羅森和樂友的新進度,對目標責任書指標進行優化補充,使羅森和樂友本年度與合作伙伴新達成的目標與年度目標責任書完全一致,要重點研究新的考核方法,探討合伙人機制。

四是議事規則。

集團執行層經營事項決策,采取總裁班子集體研究制、執行總裁共同表決制、首席執行官一票否決制、重大合同和重大事項執行總裁會簽制等議事規則。既要精簡會議,又要利用務實專題會集體議事。周例會,三個板塊獨立召開,集團職能部門有需要的,酌情受邀參加。月例會,由首席執行官主持授權執行總裁輪值主持。會議以解決問題為宗旨,不開形式主義的會議,提倡電話、圓桌、視頻等形式的專題工作會議,所有會議形成紀要簽發執行。本年度集團計劃召開幾個專題會議,分別為:集團人事工作會議,由集團人事部負責,重點解決人事的頂層設計問題;集團財務工作會議,由集團財務部負責,重點解決財務管理的內控制度;集團新零售推廣會議,由云中央負責組織,重點研究新零售在集團各實體連鎖店的應用;集團管理工作會議,由董事會辦公室負責組織,重點研究2018年管理和板塊方面的重大問題。除此之外,提議不定期組織召開黨政聯席會議、每年不超過兩次的行政務虛會。集團專題會議,由董事會辦公室負責制訂計劃,組織實施并形成決議。所有專題會議,都要收集各方面意見,包括群眾意見,尤其要鼓勵新入職大學生和青年員工為集團的頂層設計獻計獻策,找到解決問題之道,發現解決問題之人。

五是企業文化。

“做學問,是要把簡單的問題復雜化;做企業,是要把復雜的問題簡單化”。一個企業流程過長,就是大企業病,是無所事事、指手劃腳或濫竽充數的人太多。要營造簡明務實的文化氛圍,多謀事、少謀人、不搞事。管理層的職責是解決復雜的問題,清除工作中的“團團伙伙”,堅決消除“謀人、不謀事、一邊謀人、一邊搞事”的現象。要杜絕監督部門、個別干部,管理中不去發現問題,不去指導解決問題,不去制止發生問題,而是旁觀問題的出現,然后抓住員工小辮子去整人、治人、罰人。

我們來自五湖四海,生活中有親有疏,但到了工作的氛圍,只以實際業績論長短,絕不允許將私人感情、個人恩怨帶進工作環境中。上級對下級,要以培訓和指導為已任,絕不能高高在上、拉一派、打一派、將公司的平臺為自己的舞臺。所有干部都要平等相待,每個員工都要盡力把工作做到最好,得到盡可能合理的報酬,形成平和、積極、樂觀的心態,這是一個好企業所應該具備的文化,我們一定要向著這個水平看齊。

六是責權一致。

有權力就要有責任,有責任就要有監督。集團所有的干部,包括我本人,必須時刻以公司整體利益為重,必須感恩、必須敬畏、必須承擔。每個人都要知道:“離開平臺,你、我什么都不是。”特殊時期的各級干部,擔當比什么都重要!我們在其位就要謀其政,不想承擔責任,就不要找領導的感覺,責任和權利必須是一致的。認真履行權力、有效承擔責任,主動接受第三方監督,這種監督不僅包括有沒有濫用職權,也包括監督承擔責任所應該匹配的權力有沒有到位的問題。只有責任和權力相一致,才能產生最高效的工作、最大化的利益。

同志們:

開局利好傳喜訊。時間過半,各板塊任務有望過半。上半年,我們取得的成績是可喜的。集團新店又開、資產處置有望重大突破,與羅森和樂友的合作為新零售帶來極具想象空間的施展平臺。隨著三個板塊雛形逐漸豐滿,各自的業務均取得了積極的發展。上周,三大板塊組織架構的進一步確立,責任更加明確、分工更加合理、協作更加有效,“分進合擊”的格局已然形成。

脫虛向實謀變革。在新經營理念之下,集團所做的變革,就是要堅持問題導向,找到自身的缺陷和短板,努力克服大企業病,務實破解發展中的難題;就是要努力提供頂層設計、戰略支持和文化保障;就是要讓全體員工在自己的業務前線,協力同心、服務一線、創造價值;就是要把中商集團引入一個穩中有進、更上層樓的嶄新常態。

躍馬揚鞭催征程。在三軍行進的征程中,我們如何發號施令?正如任正非所說:“我們要讓聽得到炮火的人指揮戰斗”。我們實現了從一到三的裂變,隨著各路動員、三軍奮勇,我們一定會迎來三生萬物,鳳凰涅槃。

成功指日可待,相信未來每一個中商人,一定會無悔于今天所做的選擇和奮斗!